TrentBarton: ÖPNV für die Zukunft

von Dirk Dannenfeld

Wie macht man guten ÖPNV? Diese Frage treibt Planer, Politiker und Verkehrsunternehmen in ganz Europa um. Das brachte uns Verkehrsverbünde, integrale Taktfahrpläne, integrierte Bedienungskonzepte und vieles andere mehr. Ob der ÖPNV dadurch besser geworden ist, sei dahingestellt – in jedem Fall hat es viel (Steuer-)Geld gekostet. Wie so oft kommt man auf die einfachsten Strategien nicht: Wie wäre es, wenn man einfach mal nur auf die Kunden hören würde? Dass das tatsächlich funktioniert, beweist ein relativ kleines, hoch innovatives Verkehrsunternehmen aus dem Lande Robin Hoods, das dafür in den letzten fünf Jahren in seinem Heimatland immerhin dreimal den Titel „Busunternehmen des Jahres“ verliehen bekam.

Ein bisschen Vorgeschichte
Rein formal liegen die deutsche und die britische ÖPNV-Gesetzgebung relativ nahe zusammen. Großbritannien kennt auch den Vorrang der unternehmerischen Verantwortung, Eigen- und Gemeinwirtschaftlichkeit, Genehmigungen, Genehmigungsvoraussetzungen (übrigens fast dieselben wie bei uns) und Genehmigungsbehörden. Lediglich eins gibt es seit 1986 nicht mehr: spezifische Linienkonzessionen. Und dieser kleine Unterschied ist es, warum sich die britische ÖPNV-Landschaft in den letzten 20 Jahren vollkommen anders entwickelt hat als bei uns.

Doch der Reihe nach: Der Bus konnte bereits in den 20er Jahren eine dominante Stellung im Stadt- und Überlandverkehr einnehmen, da bereits damals viele Städte ihre Straßenbahnen auf die flexibleren Busse umstellten. Im Überlandbereich bauten große Unternehmen wie Thomas Tilling, British Electric Traction (BET) und die Alexander/SMT-Gruppe in Schottland flächendeckende Verkehrsnetze auf, die von vielen kleineren Privatunternehmern ergänzt wurden. 1930 wurde die Genehmigungspflicht für Linien und Unternehmen eingeführt, das damalige Gesetz ähnelte sehr dem 1936 in Deutschland eingeführten Personenbeförderungsgesetz (PBefG). Bis 1968 wurden die großen privaten Gruppen alle verstaatlicht und in der National Bus Company (NBC) für England und Wales und der Scottish Bus Group (SBG) für Schottland zusammengefasst. Für die großen Ballungsräume wurden Verkehrsverbünde, die Passenger Transport Executives (PTEs) gegründet, die auch den Betrieb der dort ansässigen kommunalen Betriebe übernahmen. So ergab sich eine der heutigen Situation in Deutschland nicht unähnliche Struktur mit großen staatlichen Unternehmen für den Überlandverkehr, kommunalen Unternehmen für den Stadtverkehr und einer großen, aber stetig sinkenden Zahl von Privatunternehmen.

1980 deregulierte die damals gerade neu gewählte Thatcher-Regierung zunächst den Fernlinienverkehr, der bis dato fast ausschließlich von der NBC-Tochter National Express betrieben worden war. Künftig durfte jeder Busunternehmer jede beliebige Fernbuslinie betreiben. Viele neue Anbieter kamen dadurch auf diesen Markt. 1986 wurde dieses Prinzip auch auf den Nahverkehr ausgeweitet. Vorausgesetzt er braucht keine staatlichen Zuschüsse kann seitdem jeder, der eine Genehmigung als Busunternehmer hat, jede beliebige Linie betreiben. Er muss dies nur 42 Tage vor Betriebsaufnahme bei der Genehmigungsbehörde anzeigen. Linien, bei denen sich kein kommerzieller Betreiber findet, darf die Kreisverwaltung (County Council) bzw. die PTE ausschreiben. Dies geschieht hauptsächlich bei Abend- und Sonntagsverkehren sowie auf ländlichen Linien. Allerdings werden ca. 80 bis 85% des ÖPNV-Angebots kommerziell betrieben.

Gleichzeitig mit der Deregulierung wurden die Staatsunternehmen NBC und SBG in 81 bzw. 11 Einzelgesellschaften aufgeteilt und privatisiert. Eines dieser Teile war die Trent Motor Traction Company rund um die Städte Derby und Nottingham, die 1986 wie die meisten anderen Staatsbetriebe an die vom eigenen Management und den Beschäftigten gebildete Wellglade-Holding verkauft wurde. 1989 übernahm Wellglade das Familienunternehmen Barton, das insbesondere südlich und östlich von Nottingham tätig war. 1998 expandierte man in die Nachbargrafschaft Leicestershire durch die Übernahme des Privatunternehmens Kinch Bus in Loughborough. Den Schüler- und Auftragsverkehr gliederte Wellglade 2000 in die Gesellschaft Notts + Derby aus. Ende 2003 fusionierte man Trent und Barton, die in den letzten Jahren immer mehr zusammengewachsen waren, und führte TrentBarton als neue Dachmarke ein.

400 mobile Läden
Was ist nun das besondere, das das Unternehmen ausmacht und neben Großkonzernen wie First, Stagecoach oder Arriva bestehen lässt?

Es ist die konsequente Ausrichtung des ganzen Unternehmens auf die Bedürfnisse seiner Fahrgäste und die Bedürfnisse des Verkehrsmarktes. „Wir sind Einzelhändler“, sagt Kommunikationschef Melvyn Hopwood, „und daher müssen wir unsere Produkte attraktiv machen, damit die Kunden sie kaufen“. Erfolgreiche Einzelhändler bieten neben einem funktionierenden Produkt auch eine komfortable Umgebung und entwickeln ein Verständnis für ihre Kunden. So schafft man eine Markenloyalität.

„Wir haben 400 mobile Läden“, bestätigt Melvyn Hopwood, aber man verkaufe dort eigentlich die Städte, Orte und Attraktionen, die man bediene. Deshalb müsse man die Ziele so attraktiv wie möglich machen. Logische Folgerung: Man ist den Einzelhandelsverbänden der größeren Orte im Bedienungsgebiet beigetreten, in einem hat man inzwischen sogar den Vorsitz inne.

Erfolgsfaktor Personal
Diese Philosophie zeigt sich wohl am deutlichsten beim Personal. Schon bei der Rekrutierung versucht das Unternehmen nicht, ausgebildete Omnibusfahrer zu bekommen. Im Gegenteil - man hat festgestellt, dass es denen meist am Service-Denken und an der Sensibilität für die Kundenbedürfnisse fehlt. Deshalb rekrutiert TrentBarton seine Fahrer hauptsächlich aus Dienstleistungsbranchen und dem Einzelhandel. „Fahrerisches Können kann man trainieren – Serviceeinstellung nicht“, meint Geschäftsführer Brian King.

TrentBarton beschäftigt bei knapp 800 Fahrern nicht weniger als sechs Fahrlehrer. Die Ausbildung der Fahrer beginnt mit mehrwöchigen Kursen, in denen nicht nur Fahren gelehrt wird, sondern auch die Unternehmensphilosophie und der richtige Umgang mit den Fahrgästen trainiert. Außerdem erhalten die zukünftigen Fahrer einen Einblick in die Sicht ihrer Kunden: Bereits in der ersten Woche werden die Neuankömmlinge irgendwo im Bedienungsgebiet mit fünf Pfund „ausgesetzt“ und müssen ihren Weg zurück zum Betriebshof per Bus finden. Mit Rollenspielen und Vier-Augen-Gesprächen wird das Trainingsprogramm ergänzt. In regelmäßigen Abständen werden die Kenntnisse durch Wochenkurse aufgefrischt und erweitert.

Kundenfreundliches Verhalten lässt sich nicht aufzwingen, sondern muss Teil der Unternehmenskultur sein. Die Beschäftigten werden bei TrentBarton ermuntert, ihre Persönlichkeit einzubringen und zu entwickeln. Wie weit dies in der Firmenphilosophie verankert ist, zeigt sich beim Durchgehen der Pressemitteilungen des Unternehmens: Nicht selten wird hier auf Leistungen der Beschäftigten eingegangen, sei es im Beruf aber auch in der Freizeit. Für besonders kundenfreundliches Verhalten hat sich TrentBarton etwas besonderes einfallen lassen: Die „Really Good Service Awards“ werden an die besten Busfahrer des Unternehmens verliehen – jeden Monat. „Unsere Beschäftigten sind unser wichtigster Erfolgsfaktor“, meint Brian King.

Wie aus Linien Produkte werden
Bis Anfang der 90er Jahre machte Trent das, was alle Busunternehmen taten: Ein aus mehr oder weniger koordinierten Linien bestehendes Netz betreiben, das möglichst viele Orte des Bedienungsgebietes miteinander verband - mit bestenfalls stagnierenden Fahrgastzahlen. Aber viel früher als andere Unternehmen nahm man die Kunden ernst und versuchte, das Netz auf ihre Bedürfnisse zuzuschneiden. Erster Schritt dahin war die Einführung der „Rainbow“-Linien. Diese Linien verbanden die wichtigsten Orte mit Derby und Nottingham, den wichtigsten Städten der Region. Die Rainbow-Linien wurden von den neuesten Fahrzeugen befahren und ein reguläres Team von speziell geschulten Fahrern eingesetzt. Eine Fahrgastcharta definierte den Qualitätsstandard. Wurden die selbst gesetzten Standards nicht eingehalten, gab es den Fahrpreis zurück. Die ersten Rainbow-Linien waren so erfolgreich, dass sich das Unternehmen bald an noch weitergehende Experimente wagte.

Nächster Flug nach Spondon…
Der Ort Spondon ist ein typisch britischer Vorort: Einige Kilometer von Derby gelegen war der 10.000 Einwohner-Ort durch eine Trent-Linie angebunden, die neben Spondon auch noch die Gebiete bis Derby erschloss und eine knappe halbe Stunde bis in die Stadt brauchte. Knapp 6.000 Fahrgäste nutzten die Linie pro Woche. Die Beobachtungen des Unternehmens zeigten aber, dass 95% dieser 6.000 Fahrgäste in Spondon zu- oder ausstiegen. 1994 gestaltete man die Linie deshalb um. Eingedenk der Tatsache, dass nur eine kurze Reisezeit konkurrenzfähig zum Autoverkehr ist, spaltete man die Linie in zwei Teile: Ein stündlich verkehrender Kleinbus übernahm die alte Linienführung, während die Hauptverbindung künftig über die Autobahn A52 verlief und dann in Spondon in einem Ring den Ort optimal erschloss. Die Fahrzeit betrug nur noch 7 Minuten.

Doch das Produkt war nur die eine Seite, erstmals ging man auch beim Marketing neue Wege. So bekam die neue Linie keine Nummer mehr, sondern einen Markennamen, „Spondon Flyer“. Die Busse erhielten eine spezielle Lackierung, auch hier wurde ein speziell geschultes Fahrerteam eingesetzt und eine „Geld-Zurück-Garantie“ eingeführt. Die Fahrgastzahlen gaben Trent recht: Sofort nach Einführung stiegen sie auf 9.000 pro Woche, so dass der zunächst gefahrene 15-Minuten-Takt nach wenigen Wochen auf einen 10-Minuten-Takt verdichtet werden musste. Heute fährt der Spondon Flyer in seiner mittlerweile dritten Auflage und befördert über 13.500 Fahrgäste pro Woche. Die Marktforschung von TrentBarton zeigt, dass unter den neuen Fahrgästen insbesondere Pendler sind, die vorher mit dem Auto gefahren sind.

Vier Erfolgsfaktoren
Die Erfolge beim Spondon Flyer und bei den Rainbow-Linien ermutigten das Unternehmen, auch andere Linien entsprechend zu gestalten. Heute sind fast alle Hauptlinien, fast die Hälfte des Gesamtnetzes zu Produkten umgewandelt. Dabei wurde Wert darauf gelegt, die Produkte auf die Gemeinden, die sie bedienen, maßzuschneidern. Konstante Marktforschung und die Beobachtung des Kundenverhaltens gehören zu den Grundlagen der Unternehmensphilosophie. Dadurch hat man vier Schlüsselbedürfnisse festgestellt: Zuverlässigkeit, Freundlichkeit, Sauberkeit und Komfort. Diese Qualitätskriterien werden regelmäßig durch Qualitätsaudits überprüft. Dabei bedient man sich aber keiner Marktforschungsinstitute, sondern des eigenen Managements: Alle Manager, egal für was sie zuständig sind, müssen eine gewisse Anzahl an Qualitätsaudits pro Jahr durchführen. Dazu gibt es sog. „Mystery Customers“, die inkognito im Bus mitfahren und ebenfalls die Kriterien überprüfen.

Der Sauberkeit wird dabei besondere Bedeutung beigemessen. An wichtigen Terminals hat TrentBarton deshalb Reinigungskräfte stationiert, die die Busse während des Tages in akzeptablem Zustand halten. „Eine sehr schwierige Aufgabe“ meint Brian King, „denn einige unserer Fahrgäste sind sehr undiszipliniert.“ Insbesondere nachts könne man ganze Fast-Food-Menüs in den Bussen finden.

Ein starker Markenauftritt rundet das Produkt ab. Dazu gehört zunächst mal eine individuelle Lackierung, die auf das Markenimage und die Umgebung abgestellt ist. Seit 2002 gibt es für die verschiedenen Lackierungen ein einheitliches Layout, um die Zugehörigkeit zu TrentBarton zu dokumentieren. Entwickelt wurde dieses neue Konzept von Ray Stenning, inzwischen beste Adresse für Grafikdesign im Verkehrswesen der Insel. Neben der Lackierung werden auch die Informationsmaterialien entsprechend abgestimmt. Ein einheitliches Fahrplanbuch gibt es nicht, stattdessen eine Vielzahl an Flyern, Faltblättern und Broschüren, teilweise sogar mehrere pro Linie, alle im Corporate Design der jeweiligen Linie.

Auch Buslinien haben ein Leben
„Unsere Linien haben, wie Produkte anderer Branchen auch, einen Lebenszyklus“, meint Melvyn Hopwood. In der Einführungsphase eines neuen Produktes gibt es zunächst hohe Kosten für die Markteinführung und noch geringe Fahrgastzahlen und Erlöse. Ist das Produkt eingeführt, gibt es eine rasche, massive Steigerung von Nutzerzahlen und Umsätzen. Diese verstetigen sich und führen zu guten Gewinnen. Irgendwann ist ein flacherer Verlauf erreicht und schließlich fallen die Umsätze und Gewinne wieder. „Dann müssen wir die Linie wieder neu auflegen und das ganze geht von vorne los“, sagt Melvyn Hopwood. TrentBarton hat festgestellt, dass so ein Lebenszyklus etwa fünf Jahre dauert. Und so fährt beispielsweise der Spondon Flyer schon in der dritten Auflage.

Jeder „Relaunch“ bringt nicht nur neue Fahrzeuge in einer neuen Lackierung, sondern auch einen neuen Marktauftritt und neue Innovationen. So hat man die Rainbow 5 nicht nur mit 24 neuen Scania/Wright Solar-Bussen in violettem Outfit ausgestattet, sondern auch ein Echtzeit-Informationssystem auf GPS-Basis mit Abrufmöglichkeit über SMS eingeführt. Das Infomaterial wurde überarbeitet und dabei die Besonderheiten der Zielorte wie Geschäfte, Kultureinrichtungen usw. hervorgehoben. „Das beliebteste Motiv auf Fahrplänen sind leere Busse, aber wir verkaufen letztlich unsere Ziele, keine Busse“, sagt Melvyn Hopwood. Die Rainbow 5 ist inzwischen die wichtigste TrentBarton-Linie. Seit 1997 sind hier die Fahrgastzahlen von 2,7 Millionen auf 4 Millionen Fahrgäste im Jahr explodiert. In den bedienten Gemeinden hat der ÖPNV inzwischen einen Modal-Split-Anteil von über 30% für Fahrten nach Derby oder Nottingham. Im Regionalverkehr ein absoluter Spitzenwert.

Auf der „Calverton Connection“, die im Jahr 2003 ebenfalls mit neuen Wright Solars neu aufgelegt wurde, fährt TrentBarton im Wettbewerb mit NCT, dem städtischen Verkehrsbetrieb von Nottingham. Marktuntersuchungen ergaben, dass der Wettbewerbsvorteil von TrentBarton die Freundlichkeit des Fahrpersonals ist. Aus diesem Grund wurde das Marketing zur Einführung der überarbeiteten Linie ganz auf das fest der Linie eingesetzte Fahrerteam ausgerichtet. Kleine Plakate stellen ganz nach der Firmernphilsophie, dass die Beschäftigten ihre Persönlichkeit einbringen sollen, in jedem Bus einen der „Calverton Characters“ vor.

Ein erfolgreiches Unternehmen
In Deutschland ist man gewöhnt daran, den Erfolg eines Verkehrsunternehmens hauptsächlich in Fahrgastzahlen zu messen. Dass man mit attraktivem ÖPNV auch Geld verdienen kann, liegt weit jenseits des Denkens der meisten Akteure des deutschen ÖPNV. In Großbritannien ist das anders, dort darf die Öffentliche Hand keine Unterstützung für kommerziell betriebene Verkehrsangebote (und das sind ca. 85% des gesamten ÖPNV) gewähren. TrentBarton hat deshalb nicht nur hohe (und wachsende) Fahrgastzahlen, sondern verdient auch durchaus gutes Geld. Bei einem Umsatz von 35 Millionen Pfund (ca. 53 Millionen Euro) verdient das Unternehmen 4 Millionen Pfund (ca. 6 Millionen Euro). Das entspricht einer Umsatzrendite von ca. 14% - und das trotz eines Lohnniveaus, das dem in Deutschland mindestens entspricht. 95% des Umsatzes kommen aus Fahrgeldeinnahmen. Nur 2% sind Einnahmen aus Auftragsverkehren für die Aufgabenträger, hauptsächlich im Park & Ride-Bereich.

Ein Großteil des Gewinns wird im Unternehmen belassen und wieder investiert. Allein 2003 wurden knapp 50 Busse beschafft, die das Durchschnittsalter des Fuhrparks auf 3,1 Jahre drückten – und das ohne jede GVFG-Förderung. Dazu trägt auch bei, dass TrentBarton keinem Konzern, sondern mehrheitlich einer hoch motivierten und in allen Bereichen involvierten Geschäftsleitung und zu einem kleineren Teil den nicht weniger motivierten Beschäftigten gehört.

Erfolgreich ist das Unternehmen aber auch innerhalb der ÖPNV-Branche in Großbritannien: Drei Mal in den letzten fünf Jahren konnte man die begehrte Auszeichnung „Busunternehmen des Jahres“ mit nach Hause nehmen. Und in den beiden übrigen Jahren wurde man zweiter. 2003 zeichnete die Jury auch das neue Marketingkonzept für die Rainbow 5 und die neue Mehrfahrtenkarte „FRIO“ aus. Einen Sonderpreis gab es für die „Really good service awards“ für die Busfahrer.

Ein Modell auch für Deutschland?
Auch wenn der ÖPNV-Rechtsrahmen in beiden Ländern ähnlich ist, so sind doch die Philosophien in Sachen ÖPNV völlig anders: In der aktuellen politischen Landschaft in Deutschland gilt ÖPNV vorrangig als Daseinsvorsorge. Das heißt ÖPNV soll flächendeckend so selbstverständlich vorhanden sein wie Wasser oder Strom. Dies bringt Dinge wie Verkehrsverbünde und Integralen Taktfahrplan. Die britische Sichtweise ist hier anders: Der ÖPNV ist da stark, wo er wettbewerbsfähig ist. Durch den Wettbewerb innerhalb der Branche wird auch die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber anderen Verkehrsträgern gestärkt. Wie man an Produkten wie dem „Spondon Flyer“ sieht, erfolgreich. Dieses System hat zumindest den Vorteil, dass es auch langfristig finanzierbar bleibt, während das deutsche System immer weiter an seine finanziellen Grenzen stößt.

Weitere Informationen sind auf folgenden Internetseiten erhältlich:

Der Autor dankt der Geschäftsleitung von TrentBarton, insbesondere Brian King und Melvyn Hopwood für die vielen interessanten Einblicke in die Philosophie von TrentBarton. Die Bilder in diesem Artikel stammen von Dirk Dannenfeld und TrentBarton, die freundlicherweise die Veröffentlichung gestattet haben.

| Wir über uns | Seitenanfang | Mail an stadtbus.de |

© 2004